做好管理最重要的19個(gè)認(rèn)識(shí)
民營企業(yè)通常是這樣起步和長大的：以為能行實(shí)則是貿(mào)然行動(dòng)地出發(fā)，捉襟見肘、跌跌撞撞地走到了今天，走成了眼前的狀況，邊干邊學(xué)、亂干亂學(xué)，死扛硬挺、野蠻生長?；仡^一望，發(fā)現(xiàn)企業(yè)成長了，人也成熟了許多（泥水木匠、越做越象）。在整個(gè)過程中，業(yè)務(wù)、組織與隊(duì)伍三者之間相互拉動(dòng)又相互牽制，成為民企管理的主線和核心問題。期間，企業(yè)首領(lǐng)的大局觀、意志力、方向感、平衡感、節(jié)奏感和領(lǐng)導(dǎo)力，是關(guān)鍵。
民營企業(yè)的組織發(fā)育和建設(shè)，必須放在這個(gè)管理主線、核心問題和大局觀的語境下來討論和思考。我根據(jù)自己多年來對(duì)民營企業(yè)生存狀態(tài)的觀察和體會(huì)，來跟大家分享關(guān)于民營企業(yè)組織管理的十九條認(rèn)識(shí)。
這十九條認(rèn)識(shí)，來之不易，貢獻(xiàn)給大家，也算是我對(duì)大家的建議。希望對(duì)大家如何做好企業(yè)、如何做好管理，有所幫助。
第一條：先沖業(yè)務(wù)，后做組織
業(yè)務(wù)上先走起來對(duì)民營企業(yè)最重要。脫離開經(jīng)營思考和生意上的運(yùn)轉(zhuǎn)，去泛泛地抓組織管理，那就壞事了。組織和管理實(shí)際上是被業(yè)務(wù)拉動(dòng)，所以先沖業(yè)務(wù)后做組織，這個(gè)先后順序別搞錯(cuò)了，業(yè)務(wù)上先走起來最重要。
有一個(gè)深圳的企業(yè)家，品牌非常知名，業(yè)務(wù)做得非常好。在一次與和君的交流中談到，一個(gè)現(xiàn)實(shí)中的民營企業(yè)家，事先想得了那么完整么？想得了那么完整，做得了那么完美嗎？真想做事業(yè)嗎？先走起來吧！他說民營企業(yè)在面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭、面對(duì)真實(shí)處境的時(shí)候，不太相信民營企業(yè)家真是按照組織學(xué)所講的原理那樣去完成他的組織建設(shè)的。說到底是先干，干了有問題再去面對(duì)，處理完了再往前干上一程，遇上更大的問題，再繼續(xù)去面對(duì)和解決。我聽了之后覺得這老板很有料，真實(shí)的企業(yè)哪個(gè)不是這樣的？就是干，野蠻生長。出發(fā)是最重要的。
第二條：規(guī)模是重要的
對(duì)民營企業(yè)而言，規(guī)模是重要的，噸位決定地位，體量決定分量。如果你的公司沒點(diǎn)噸位，你很難有地位的，沒有地位求銀行貸點(diǎn)款都很難，利率很高，找親戚朋友幫個(gè)忙都很難。
你會(huì)發(fā)現(xiàn)，真正做企業(yè)，小而美往往是一己幻想，現(xiàn)實(shí)中很難存續(xù)。真實(shí)中做企業(yè)，野蠻生長也好，亂中取勝也好，跑馬圈地也好，逐鹿中原也好，只要能上規(guī)模、上體量、占地盤，要亂就讓它先亂一陣子吧。規(guī)模是最重要的，發(fā)達(dá)了的多數(shù)人都具有這一特點(diǎn)。
第三條：奔跑中調(diào)整姿態(tài)
一定是帶著問題奔跑，奔跑中調(diào)整姿態(tài)，奔跑中增強(qiáng)體質(zhì)，同時(shí)在奔跑中創(chuàng)建地盤，贏得未來，在奔跑中創(chuàng)造你的充實(shí)人生。在中國做民營企業(yè)，有增長就有未來，沒增長意味著危機(jī)就在眼前?？梢詠y點(diǎn)，可以利潤率低點(diǎn)，但是保持企業(yè)的增長是硬道理。但凡有增長空間你就在往前奮斗。
第四條：頭人一定要適時(shí)完成角色轉(zhuǎn)變
增長到一定階段之后，管理問題就突出了。這個(gè)時(shí)候，頭人一定要適時(shí)完成角色轉(zhuǎn)變。怎么轉(zhuǎn)？從抓業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到抓管理，從做生意轉(zhuǎn)到做機(jī)制，從琢磨產(chǎn)品轉(zhuǎn)到琢磨人，從經(jīng)營客戶轉(zhuǎn)到經(jīng)營員工。企業(yè)往前走能不能hold住，關(guān)鍵在頭人的角色轉(zhuǎn)變上。多數(shù)中小企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展，就卡在這個(gè)問題上，頭人完不成角色轉(zhuǎn)變，沒有這個(gè)意識(shí)。這就是通常講的所謂的管理跟不上。
我知道有的民營企業(yè)家，生意做很大了，甚至已經(jīng)上到百億規(guī)模了，自己角色上都還沒有轉(zhuǎn)過來，還沒有扮演管理者角色。他就發(fā)現(xiàn)這仗往前打很難打下去，因?yàn)殛?duì)伍跟不上，甚至是沒有隊(duì)伍。這時(shí)就去挖人，出高價(jià)去找人才，人才來了之后發(fā)現(xiàn)根本搞不定，沒有效率，弄弄就走了。說到底是沒有完成角色轉(zhuǎn)變。
第五條：抓管理一定要因陋就簡，切忌求大求全求完整
在民營企業(yè)成長的相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)，回歸常識(shí)就能實(shí)現(xiàn)有效管理?；貧w常識(shí)，用人之常情、事之常理來做管理，就能把生意做得很好。有知識(shí)沒常識(shí)，往往讓管理復(fù)雜化。
當(dāng)然企業(yè)發(fā)展到500強(qiáng)規(guī)模時(shí)，這些話都是不成立的，常識(shí)是管不了這些公司的。但是多數(shù)民營企業(yè)營業(yè)規(guī)模幾個(gè)億、十幾個(gè)億，管理就應(yīng)該因陋就簡。系統(tǒng)思考、總體布局最終會(huì)使企業(yè)管理變得非常復(fù)雜，員工大量的工作時(shí)間是在滿足你的管理要求，而不是用在真正為客戶創(chuàng)造價(jià)值、為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值上。這就非常可怕。員工沒有成就感，工資發(fā)在根本不產(chǎn)生價(jià)值的工作時(shí)間里面去了。
第六條：兩本手冊(cè)打天下
把千頭萬緒的管理工作簡化為就做兩件事：一是編制和執(zhí)行一本管理手冊(cè)，二是編制和宣貫一本企業(yè)文化手冊(cè)。一手抓規(guī)則和組織制度建設(shè)，一手抓企業(yè)文化建設(shè)。管理手冊(cè)第一版可以就兩頁紙，不要搞那么復(fù)雜。企業(yè)有可能就幾千萬的規(guī)模，兩頁A4紙就可以把公司該管的全部寫明白了。第二版可能就10頁了，等到第五、第六版的時(shí)候，有可能就變成一本書了。最后變成一本規(guī)章制度匯編，可能還分上中下冊(cè)。企業(yè)文化手冊(cè)同樣如此。所以，管理手冊(cè)和企業(yè)文化手冊(cè)可以是一部四庫全書，也可以就是兩頁A4紙。本質(zhì)上，企業(yè)需要演變出一整套規(guī)則，然后要求從老板到員工大家都按照規(guī)則走。
第七條：兩個(gè)KPI是生命線
經(jīng)營上的指標(biāo)是客戶滿意度，管理上的指標(biāo)是員工滿意度。企業(yè)所有制度體系的最終指向就是這兩個(gè)KPI，而且中間是有因果鏈條的。只要不是指向這兩個(gè)KPI，制度和文化就是有問題的。兩本手冊(cè)務(wù)必圍繞和貫穿這兩條生命線來展開。為什么規(guī)定這樣的文化要求，為什么規(guī)定這樣的制度條款，這些內(nèi)容對(duì)讓客戶滿意、讓員工滿意究竟有什么貢獻(xiàn)？只要沒貢獻(xiàn)就要取消，只要有貢獻(xiàn)就要堅(jiān)持。
管理越簡單越好，越簡化越好，一定不要過度管理。中國民營企業(yè)在管理問題上存在兩個(gè)極端：一個(gè)極端是太草莽、太粗放，以至于真是沒有基礎(chǔ)管理；另一個(gè)極端是管理過度，管得太細(xì)太嚴(yán)，組織失去活力，管理成本過高。
第八條：菩薩心腸，霹靂手段
做企業(yè)要菩薩心腸，普渡眾生，讓客戶得到價(jià)值，讓員工得到價(jià)值，但同時(shí)必須是霹靂手段。處理歷史問題一定要干凈利索，不要糾纏，不要留戀。對(duì)重要人物該放手時(shí)要敢于放手，如果出現(xiàn)文化不認(rèn)同等根子上的問題，就不要留戀他的才干，或者歷史上的貢獻(xiàn)，甚至是面子。處理方式上完全可以做得道義一點(diǎn)，利益上大家說清楚，但繼續(xù)前行不能一起共事。對(duì)歷史問題的處理要干凈，對(duì)違紀(jì)犯規(guī)者要格殺勿論。隊(duì)伍進(jìn)發(fā)的速度越快，越要嚴(yán)明紀(jì)律，保持隊(duì)形。企業(yè)首領(lǐng)在這個(gè)問題上要表現(xiàn)出絕對(duì)的決絕和硬朗。
第九條：建模子，入模子，優(yōu)化模子，淘洗隊(duì)伍
組織建設(shè)實(shí)質(zhì)上是這樣一個(gè)過程：以明確的組織機(jī)制和文化要求去物色成員、感召成員、挑選成員、型塑成員，然后過濾不合適人員，沉淀合適人員。說到底是個(gè)"人"的過程。
只有前面兩本手冊(cè)明確了，經(jīng)得起時(shí)間檢驗(yàn)、價(jià)值檢驗(yàn)和事實(shí)檢驗(yàn)，才能啟動(dòng)這樣一個(gè)過程。招聘的深層邏輯是：我公司的規(guī)則和文化是這樣的，你是否適合來這里工作？應(yīng)該是這樣的過程，這叫挑選成員。誰都不可能完全符合要求，進(jìn)來之后要以文化感染他，用紀(jì)律約束他，將他塑造成你的戰(zhàn)士。每個(gè)員工都是公司文化的標(biāo)本，都是公司自覺的戰(zhàn)士。并不是誰都能適應(yīng)的，不能適應(yīng)的就過濾掉。把合適的沉淀下來，沉淀的人越來越多，組織氣氛自然就形成了，這就是“建模子，入模子，優(yōu)化模子，淘洗隊(duì)伍“的過程。
在這個(gè)過程里面"耐心就是智慧"，“慢就是快”。這種事情你不要高估他兩年的影響，也不要低估他五年的影響。
第十條：組織成長有腳步聲和節(jié)奏感
企業(yè)家水平高低一個(gè)非常重要的表現(xiàn)是能不能聽到企業(yè)走到哪一步了。組織成長的腳步聲聽見沒有？如果腳步聲聽錯(cuò)了，管理和經(jīng)營全部都會(huì)出錯(cuò)。如果腳步聲聽對(duì)了，企業(yè)的管理、經(jīng)營節(jié)奏會(huì)抓得非常好。即使能力差點(diǎn)也沒關(guān)系，最終整個(gè)事業(yè)做起來會(huì)比較順。
把握組織成長和事業(yè)演變的節(jié)奏感非常重要。企業(yè)發(fā)展和成長過程中什么時(shí)候該抓什么，什么時(shí)候該放什么？什么時(shí)候該抓緊點(diǎn)，什么時(shí)候該放松點(diǎn)？什么時(shí)候要猛，什么時(shí)候要寬？在什么事情上要長驅(qū)直入，在什么事情上要放任拖延？等等都非常講究。是一位組織領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的重要體現(xiàn)。
第十一條：盡量不要去高薪挖人
人才短缺是中國所有民營企業(yè)家內(nèi)心永恒的痛，而且長期得不到解決，困擾得很厲害。人才短缺成為許多企業(yè)事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸。不是沒有生意，不是沒有機(jī)會(huì)，不是沒有資源，但是人不得力，結(jié)果不是做砸了，就是機(jī)會(huì)和資源白白浪費(fèi)掉。
現(xiàn)實(shí)情況是，民營企業(yè)家經(jīng)常受到人才短缺的困擾，往往逼急了就去高薪挖人。建議盡量別這樣做，人才瓶頸的突破需要按照戰(zhàn)略布局的規(guī)格來對(duì)待。今天的人才短缺嚴(yán)重制約你企業(yè)的發(fā)展，是因?yàn)槿?、五年前沒有布局人才計(jì)劃。同樣，解決三年、五年后的人才短缺問題需要今天就開始行動(dòng)。這個(gè)問題一年兩年解決不了，但三年五年、十年八年是一定可以解決的，做到最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己根本不缺人才。但如果今天不做，五年后人才短缺問題幾乎沒有什么改變，而且原來的隊(duì)伍又跟不上趟了。
第十二條：按“六化”方向逐步提升管理水平
即“使命戰(zhàn)略化—戰(zhàn)略組織化—組織制度化—制度流程化—流程IT化—IT生態(tài)化”。當(dāng)企業(yè)走到一定的階段，要慢慢沿著這“六化”的方向，去提高管理水平，這時(shí)候就不是因陋就簡的問題了，這是系統(tǒng)的組織理性建設(shè)。
第十三條：以上市公司為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行對(duì)標(biāo)經(jīng)營和管理，缺啥補(bǔ)啥
上市是一套如何做企業(yè)以及尋找企業(yè)發(fā)展方向的法定標(biāo)準(zhǔn)。以上市公司為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行對(duì)標(biāo)經(jīng)營和管理，這是選方向、搞經(jīng)營、抓管理、做培訓(xùn)的上好選擇和傻瓜辦法。
可以圍繞上市來解決企業(yè)成長的一系列重大問題：1）老板發(fā)財(cái)：盈利模式從產(chǎn)品利潤升級(jí)為資本增值；2）原罪勾銷、財(cái)富確認(rèn)：一次性救贖，從此陽光化、一身輕松、心里倍兒踏實(shí)；3）公司治理和管理規(guī)范化：企業(yè)運(yùn)營從從個(gè)人驅(qū)動(dòng)到組織驅(qū)動(dòng)；4）發(fā)展方向和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化：行業(yè)選擇、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)合理化、核心能力識(shí)別、商業(yè)模式清晰、成長計(jì)劃明確、募股資金投向可行；5）人才感召：行業(yè)內(nèi)人才聞風(fēng)而動(dòng)、人心所向，競(jìng)爭對(duì)手軍心搖晃、人心思離；6）資金實(shí)力：取得競(jìng)爭制空權(quán)—資本的較量；7）公信力和品牌信譽(yù)：政府、銀行、客戶、社會(huì)……
第十四條：企業(yè)一把手一定要有主心骨
在企業(yè)成長的任何一個(gè)階段，都有很多不同的看法、主張和爭議。對(duì)此，有的需要堅(jiān)決主張，有的需要明確反對(duì)，有的需要裝糊涂，有的需要不說話，有的需要忽略它，有的需要妥協(xié)遷就（所謂“不聾不瞎，不能當(dāng)家”），但無論怎么樣應(yīng)對(duì)，都必須自己是明白人、有主心骨，要能拿主意，要旗幟鮮明的做出你的選擇和公司的選擇。
做一把手如果沒有主心骨，不夠強(qiáng)勢(shì)，這個(gè)組織發(fā)育很難做的。一個(gè)真正有志氣的企業(yè)家，如果想做一份事業(yè)，就應(yīng)該有目標(biāo)，沉住氣，踏實(shí)干，干出結(jié)果來，讓謠言和爭議止于事實(shí)。
第十五條：管理是個(gè)慢變量
抓管理不是說你這個(gè)月抓，下個(gè)月就出效果。管理是個(gè)慢變量，要按飛輪理論抓管理，有耐心、有信心、有恒心。
所謂飛輪理論是指：讓一個(gè)巨大的飛輪動(dòng)起來，是不容易的。需要你持續(xù)地推它，一開始非常費(fèi)力，怎么使勁也不見動(dòng)彈，推啊推啊，就是沒有效果。但千萬別放棄，別松勁，繼續(xù)推，慢慢地，你發(fā)現(xiàn)飛輪開始動(dòng)了，加大使勁，飛輪真的動(dòng)起來了，開始很慢，一點(diǎn)點(diǎn)加快，越來越快，你給一點(diǎn)點(diǎn)力就能見到大大的效果，最后飛輪自己會(huì)轉(zhuǎn)，而且會(huì)轉(zhuǎn)得快到你難以想象的程度，如飛翔一樣的美麗與歡快。
抓組織建設(shè)、抓管理的民營企業(yè)家，他的整個(gè)軌跡和景象，就是這么個(gè)狀況。所以耐心非常重要。一定要讓你的企業(yè)進(jìn)入這個(gè)景象，這樣你越做越輕松。否則，規(guī)模越大，你越做越累。
第十六條：企業(yè)發(fā)展一定要依靠員工
組織變革和企業(yè)發(fā)展過程，一定要依靠員工。所以一個(gè)老板能不能做得起事業(yè)，首先不是看他怎么對(duì)待生意，而是看他怎么對(duì)待員工?？此趺磳?duì)待員工，就知道企業(yè)能發(fā)展到什么程度。
做組織搞管理，說到底，就是怎么善待員工。如果把這個(gè)作為靈魂，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多管理都可以不做，員工他會(huì)自動(dòng)進(jìn)入狀態(tài)，油瓶倒了也會(huì)去扶。否則你就是很嚴(yán)格考核，很高的獎(jiǎng)金，還是會(huì)出現(xiàn)，倒了油瓶沒人會(huì)去扶的狀況。
尊重既得利益，設(shè)立公平規(guī)則，能讓利且讓利，定了的規(guī)則就一定要說到做到，頭人要以身作則，以誠立信，誠待員工，重建公司信譽(yù)與員工信心。通過贏得員工的人心，然后一步步輻射開去，贏得客戶和外圍人才的人心。得人心，自得天下。
第十七條：隊(duì)伍建設(shè)從“心”開始
相信人人都有慧根，人人可成天使。相信“我相信”的意義和效果，以待己之心待人。不要以為我在忽悠你，希望你能早日體會(huì)到：渡人就是渡己。對(duì)別人好，不是為了別人好，是為了你自己好。
第十八條：正確看待企業(yè)生存和發(fā)展過程中的問題、困難、失敗、甚至危機(jī)
所有民營企業(yè)，任何時(shí)候都在面臨問題、困難甚至失敗，而且估計(jì)隔幾年會(huì)面臨一次危機(jī)，誰都逃不掉這個(gè)命運(yùn)，只要做企業(yè)就是這個(gè)樣。作為企業(yè)家，對(duì)問題、困難、失敗和危機(jī)沒有正確的態(tài)度，不能正確看待他，事業(yè)是做不下去的，組織是發(fā)育不出來的。
困難、失敗、危機(jī)和不屈不撓的追求，是人生最好的老師，經(jīng)歷和生活就是最好的商學(xué)院。終究你會(huì)發(fā)現(xiàn)，沒有問題就沒有企業(yè)，沒有困難就沒有進(jìn)步，沒有挑戰(zhàn)就沒有超越，沒有危機(jī)就沒有生機(jī)。真正杰出和卓有成就的人，究竟是怎樣煉成的？一定是在不斷的解決問題、克服困難、應(yīng)對(duì)危機(jī)中煉成的。實(shí)際上，在這個(gè)過程中，苦也好樂也好、愛也好恨也好、累也好閑也好、成也好敗也好，只要能夠自強(qiáng)不息、追求夢(mèng)想，只要有人風(fēng)雨同舟、真誠相待，今生今世就是人生最美的天堂。
第十九條：感恩的心，感謝生活
做企業(yè)做到最后，你要帶著所有員工，樹立起感恩的心，感謝生活。
